每一个项目阶段做的是事情是不一样的，因此每个阶段项目管理的重心都要有所不同。项目执行过程，是在不断解决问题，出现问题的过程完成的。因此，如何处理好各种问题，同时按时完成每一个阶段目标，达到完成项目的目的。项目可以细分为五大阶段，因此下文会分别介绍这五大阶段的每个阶段项目管理的重心分别是：授权、沟通、确定项目范围、变更控制与文档工作。具体详细内容，请看下文。

　　一、项目管理生命周期

　　项目生命周期的划分有很多不同的划分方法，这里根据项目生命周期的一般样板划分为三个阶段：起始阶段(Initial phase)、中间阶段(Intermediate phase)和结束阶段(Final phase)。按照PMI的定义，项目管理的5个过程组分别为启动(initiating processes)、计划(Planning processes)、执行(Ex*cuting processes)、控制(Controlling processes)、收尾(Closing processes)，而项目管理九大知识领域的39个过程就分散在五个过程组中。

　　笔者认为项目生命周期和5个过程组的关系对应如下：在项目的起始阶段，主要是启动过程组和计划过程组的一部分，在项目的中间阶段，主要是计划、执行和控制过程组，在结束阶段就主要是收尾过程组了。

　　根据上面的讨论，可以认识到一个项目的成功，取决与上面各个环节(生命周期阶段)的成功，任何一个环节的失败都有可能导致整个项目的失败。也就是说们要抓住生命周期各个阶段的主要矛盾和主要任务，即抓住项目管理的命脉。下面就来谈谈项目生命周期各个阶段的主要矛盾和面临的挑战。

　　二、项目起始阶段中的核心问题--授权与沟通

　　在项目的起始阶段，最重要的就是得到项目章程和对项目经理的正式授权，换句话来说就是得到高层领导对项目的正式认可和足够的重视，这一点非常的关键，如果这一步没有做好，将会对项目以后的开展造成极为严重的影响，甚至导致项目的失败。大部分项目的失败，虽然直接原因多种多样，但很多原因的引起都与此有关。例如们经常在项目中遇到的身边的人员不配合，得不到必要的资源，这些究其原因大部分是因为没有正式的项目授权，特别是在国内，大部分企业的组织结构都是典型的职能型或弱矩阵型，这样的问题就更显突出。即便是在国外项目管理发达的国家，也同样存在相同的问题，否则PMI也不会老在PMBOK里面强调高级管理层的支持了。由于在项目的启动阶段不能得到相应的资源和人员的配合，就根本谈不上在日后项目的执行阶段实现对范围目标、时间目标和成本目标的管理，更加谈不上如何达到项目的质量目标。

　　PMI把沟通管理和人力资源管理放在比较次要的位置，诚然在整个项目管理中达到项目的范围、时间、成本和质量的目标是一个项目的最终目的，但没有好的沟通和人力资源的管理，如何达到这样的目标，实现对范围、时间、成本和质量的有效管理，笔者认为这些都是技术问题，或者说是科学，都是可以定量控制的，而对沟通和人力资源的管理窃以为是一门艺术，是难以实现定量控制的，这也恰恰是项目管理的核心和魅力所在，也是为什么对项目管理(或者说管理)到底是一门科学还是一门艺术的争论的原由所在。而PMBOK也在沟通管理中强调项目经理80%"90%的时间用于沟通，所以沟通技能认为是评定一个项目经理是否成功的重要因素之一。特别是在项目起始阶段，有效的沟通就成为项目成败的关键因素之一。而良好的沟通技能也是前期项目经理获得项目授权和高层支持以及相关人员支持的必备技能了。

　　三、项目的中间阶段中的核心问题--确定项目范围与变更控制

　　在项目的中间阶段，也就是项目的计划和执行阶段，如果已做好了项目启动阶段的工作，这一阶段的主要问题就是解决好计划的问题了，也就是跟项目团队一起制定切实可行的项目计划(包括范围管理计划、项目进度计划、成本计划、质量计划以及风险管理计划和人员工作分配计划等)，这一阶段作为项目经理的主要工作是协调和安排好各部门和各团队成员的工作，监督项目团队的工作进程和解决工作中遇到的各种实际问题和突发问题，并制定团队成员的绩效评定计划，科学的安排各种资源。重点是要确定项目范围，制定WBS，并与客户充分的沟通，了解客户的真实需求，避免在IT项目中经常出现的由于没有明确界定项目范围，又没有一套完善的变更控制管理流程，而任由用户怎么说，就怎么做，造成用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。使项目变成一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。

　　在项目的执行阶段，主要是解决时间进度和成本以及质量的矛盾问题，在时间和成本的约束条件下实现项目的质量目标，这就需要项目经理充分依赖项目团队的知识技能和充分发挥团队的主观能动性来实现项目的最终目标。在这一阶段，很多事情就不是项目经理个人能力的问题了，与公司的资源、项目团队的技术水平和经验能力都有很大的关系，也是风险出现几率和影响最大的阶段，所以在这一阶段对风险的管理也要特别的重视。由于这一阶段出现的变数特别多，因此在执行阶段最重要的问题是做好项目的控制，确保项目在按计划执行，当然这一阶段也是计划修改和变更最多的阶段，因此做好对项目的整体变更控制，就成为这一阶段的核心问题。有很多项目就是因为没有做好变更控制的工作，造成项目的时间进度超过计划的目标。

　　四、项目的收尾阶段中的核心问题---文档工作

　　在项目的收尾阶段，最重要的就是文档的工作了，一定要做好详尽的文档记录，这会为以后的维护和保修带来极大的便利，否则将为日后的售后服务工作付出数倍的代价，曾经经历过一个校园网的项目，就是因为没有给用户提供详细的文档，而自己本身也没有做好详细的记录，结果在几个月后客户的网络出现问题，等们到达现场，连们自己的工程师都不记得当时是如何配置的了，检查物理线路的连接，由于没有做好标记，只能一个一个测试，浪费了大家大量的精力和时间，而这些如果是做好文档记录工作的话，就不会有这么大的麻烦了。

　　上面提到的每个阶段项目管理的重心，是对于一些比较常见情况。但是如果你项目管理在某一个阶段出现很大问题，就容易导致重心偏移。而如何把项目重心放到合适工作环节上，这就需要项目管理者随机应变了，就好像下棋一样，本来有很多走法，但是走法还是配合目前下棋的情况和下棋的人适当调整的。不过，学一些常见做法，可以解决很多常见问题就是了，毕竟很多一般性的事情还是比较多。

　　本文转载自拓源优课：www.toyoke.com

　　每一个项目阶段做的是事情是不一样的，因此每个阶段项目管理的重心都要有所不同。项目执行过程，是在不断解决问题，出现问题的过程完成的。因此，如何处理好各种问题，同时按时完成每一个阶段目标，达到完成项目的目的。项目可以细分为五大阶段，因此下文会分别介绍这五大阶段的每个阶段项目管理的重心分别是：授权、沟通、确定项目范围、变更控制与文档工作。具体详细内容，请看下文。

　　一、项目管理生命周期

　　项目生命周期的划分有很多不同的划分方法，这里根据项目生命周期的一般样板划分为三个阶段：起始阶段(Initial phase)、中间阶段(Intermediate phase)和结束阶段(Final phase)。按照PMI的定义，项目管理的5个过程组分别为启动(initiating processes)、计划(Planning processes)、执行(Ex*cuting processes)、控制(Controlling processes)、收尾(Closing processes)，而项目管理九大知识领域的39个过程就分散在五个过程组中。

　　笔者认为项目生命周期和5个过程组的关系对应如下：在项目的起始阶段，主要是启动过程组和计划过程组的一部分，在项目的中间阶段，主要是计划、执行和控制过程组，在结束阶段就主要是收尾过程组了。

　　根据上面的讨论，可以认识到一个项目的成功，取决与上面各个环节(生命周期阶段)的成功，任何一个环节的失败都有可能导致整个项目的失败。也就是说们要抓住生命周期各个阶段的主要矛盾和主要任务，即抓住项目管理的命脉。下面就来谈谈项目生命周期各个阶段的主要矛盾和面临的挑战。

　　二、项目起始阶段中的核心问题--授权与沟通

　　在项目的起始阶段，最重要的就是得到项目章程和对项目经理的正式授权，换句话来说就是得到高层领导对项目的正式认可和足够的重视，这一点非常的关键，如果这一步没有做好，将会对项目以后的开展造成极为严重的影响，甚至导致项目的失败。大部分项目的失败，虽然直接原因多种多样，但很多原因的引起都与此有关。例如们经常在项目中遇到的身边的人员不配合，得不到必要的资源，这些究其原因大部分是因为没有正式的项目授权，特别是在国内，大部分企业的组织结构都是典型的职能型或弱矩阵型，这样的问题就更显突出。即便是在国外项目管理发达的国家，也同样存在相同的问题，否则PMI也不会老在PMBOK里面强调高级管理层的支持了。由于在项目的启动阶段不能得到相应的资源和人员的配合，就根本谈不上在日后项目的执行阶段实现对范围目标、时间目标和成本目标的管理，更加谈不上如何达到项目的质量目标。

　　PMI把沟通管理和人力资源管理放在比较次要的位置，诚然在整个项目管理中达到项目的范围、时间、成本和质量的目标是一个项目的最终目的，但没有好的沟通和人力资源的管理，如何达到这样的目标，实现对范围、时间、成本和质量的有效管理，笔者认为这些都是技术问题，或者说是科学，都是可以定量控制的，而对沟通和人力资源的管理窃以为是一门艺术，是难以实现定量控制的，这也恰恰是项目管理的核心和魅力所在，也是为什么对项目管理(或者说管理)到底是一门科学还是一门艺术的争论的原由所在。而PMBOK也在沟通管理中强调项目经理80%"90%的时间用于沟通，所以沟通技能认为是评定一个项目经理是否成功的重要因素之一。特别是在项目起始阶段，有效的沟通就成为项目成败的关键因素之一。而良好的沟通技能也是前期项目经理获得项目授权和高层支持以及相关人员支持的必备技能了。

　　三、项目的中间阶段中的核心问题--确定项目范围与变更控制

　　在项目的中间阶段，也就是项目的计划和执行阶段，如果已做好了项目启动阶段的工作，这一阶段的主要问题就是解决好计划的问题了，也就是跟项目团队一起制定切实可行的项目计划(包括范围管理计划、项目进度计划、成本计划、质量计划以及风险管理计划和人员工作分配计划等)，这一阶段作为项目经理的主要工作是协调和安排好各部门和各团队成员的工作，监督项目团队的工作进程和解决工作中遇到的各种实际问题和突发问题，并制定团队成员的绩效评定计划，科学的安排各种资源。重点是要确定项目范围，制定WBS，并与客户充分的沟通，了解客户的真实需求，避免在IT项目中经常出现的由于没有明确界定项目范围，又没有一套完善的变更控制管理流程，而任由用户怎么说，就怎么做，造成用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。使项目变成一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。

　　在项目的执行阶段，主要是解决时间进度和成本以及质量的矛盾问题，在时间和成本的约束条件下实现项目的质量目标，这就需要项目经理充分依赖项目团队的知识技能和充分发挥团队的主观能动性来实现项目的最终目标。在这一阶段，很多事情就不是项目经理个人能力的问题了，与公司的资源、项目团队的技术水平和经验能力都有很大的关系，也是风险出现几率和影响最大的阶段，所以在这一阶段对风险的管理也要特别的重视。由于这一阶段出现的变数特别多，因此在执行阶段最重要的问题是做好项目的控制，确保项目在按计划执行，当然这一阶段也是计划修改和变更最多的阶段，因此做好对项目的整体变更控制，就成为这一阶段的核心问题。有很多项目就是因为没有做好变更控制的工作，造成项目的时间进度超过计划的目标。

　　四、项目的收尾阶段中的核心问题---文档工作

　　在项目的收尾阶段，最重要的就是文档的工作了，一定要做好详尽的文档记录，这会为以后的维护和保修带来极大的便利，否则将为日后的售后服务工作付出数倍的代价，曾经经历过一个校园网的项目，就是因为没有给用户提供详细的文档，而自己本身也没有做好详细的记录，结果在几个月后客户的网络出现问题，等们到达现场，连们自己的工程师都不记得当时是如何配置的了，检查物理线路的连接，由于没有做好标记，只能一个一个测试，浪费了大家大量的精力和时间，而这些如果是做好文档记录工作的话，就不会有这么大的麻烦了。

　　上面提到的每个阶段项目管理的重心，是对于一些比较常见情况。但是如果你项目管理在某一个阶段出现很大问题，就容易导致重心偏移。而如何把项目重心放到合适工作环节上，这就需要项目管理者随机应变了，就好像下棋一样，本来有很多走法，但是走法还是配合目前下棋的情况和下棋的人适当调整的。不过，学一些常见做法，可以解决很多常见问题就是了，毕竟很多一般性的事情还是比较多。

　　本文转载自拓源优课：www.toyoke.com