创新药企业的加减法

近日，一则新药研发方面的新闻在朋友圈转发颇多：上海医药发布公告，经过“审慎考量继续开发药物的投入风险”，决定终止与复旦张江合作研发的“重组人肿瘤坏死因子受体突变体-Fc融合蛋白注射液”及“注射用多替泊芬”两个项目的临床试验。

停掉两个创新度不高的新药项目的研发，这个消息倘若扔在纳斯达克生物技术板块，恐怕连个响都听不到。之所以在国内引起阵阵骚动，大抵是因为公众习惯了中国生物医药企业声势浩大地启动新项目，甚少看到主动终止进行中的项目。

不过“报喜不报忧”似乎一直是中国新药研发的普遍现象。但凡有新项目或新业务启动，必是红旗招展锣鼓喧天。至于后续进展?最终结果?且听下下下下……回分解吧。但是，中国不是“新药研发风险高”这个规律的豁免国，可以肯定的是，大家在后面会看到更多中国新药临床开发遭遇挫败的消息。

此外，上海医药这两个合作开发新药项目的失利也能折射出中国很多创新药企业的另一个问题，就是似乎更愿意在企业迅速发展的过程中频频做加法，而对本应同等重视的做减法，却几无考虑。这一点不仅是外部合作上，还是内部立项上，都有体现。

1、择时而动

创业公司的成长，适时做加法，丰富产品线和业务线，也是必由之路，否则也难以有机会在激烈竞争中获得加速度，甩开对手脱颖而出。

做新药难，现金流只进不出，那么要不要做点研发服务?新靶点成药风险大，要不要去找找Biomaker，或者干脆再开发个IVD?新机制独家，要不要大分子小分子基因治疗细胞治疗统统一起上?做服务的，现有业务看来太单一，成长慢，要不要赶紧再挖几个领头人，开几条业务线?

很多时候复盘成功案例，会看到这些加法确实令企业成长获益颇多。不过往往容易被忽略的，却是做加法的时机。

创业通常选择若干核心产品或者业务起步。一般来说，成立一两年的公司，项目推进步入正轨，做加法亦是水到渠成。但成立伊始，公司往往千头万绪亟待处理，诸如硬件平台建设、新团队磨合、运行规章制度、公司治理、投资人关系等等，均会占据创始人大量精力来处理。

即使在业务方面，创始人可能也要探索诸多未知：研发创始人未必经历全部环节、药化科学家对药理机制不熟悉、海归科学家不熟悉国内、服务创始人甲方经验未必适用乙方、大平台切换小平台等等，不一而足。

倘若刚起步就急于做加法，源不深而望流之远，根不固而求木之长，未必是明智的选择。事实上，相当数量的中国创新药企业和创始人，加法似乎做得略着急。

常见创始人的兴趣和信心十足，认为基于自己的发现、经验、平台技术无所不能，任何热点都着急收入囊中。结果数年下来，兴趣飘忽不定。热点倒是全覆盖，可惜没有一个被深挖。譬如某些细胞治疗企业，成立多年，干细胞、ips、DC、NK、CAR-T、TCR-T等等都有密切跟进，无奈没有精耕细作，如今十几个CAR-T的IND都已发出，这边仍然两手空空，反倒不如诸多新进后辈。

另一种情形则是出于融资和扩张的考虑。担心现有产品线或业务线过于单薄，规模成长不够快，或者至少是看起来不够sexy。又不甘心融资估值过低，无奈手上资源不足，随即想尽办法拼凑，或者干脆拉新合作者入伙，同时带来新的产品线和业务线，做成大拼盘，壮大声势和底气，而后谋划邀投行进场，直奔上市。

2、聚焦，聚焦，再聚焦

事实上，类似这种时机火候不到就急于做加法，对初创企业，更多时候可能得不偿失。

初创企业的优势是灵活，决策高效。当然，相应的劣势必然是资源、时间的稀缺，同时稀缺的还有创始人的精力和企业的机会成本。此情形下，尤其在创业最初的一两年，核心策略十分明确：focus，聚焦，聚焦，再聚焦。时间换空间，有限的时间内，一两个核心产品全速推到IND，或者核心业务做出千万规模。此阶段，应该首先实打实的做出价值的提升，让业内和投资人认可，不是去拼凑价值提升。

加法不是不能做，但是至少不应该太早开始。创始人的精力是有限的，一天也是24小时。核心产品或业务的开发尚未足够驾轻就熟，贸然引入更加陌生的模块，势必对减少原有核心精力和资源投入。同时推2个新药的团队，到3个已经顾不过来，5个更是痴人说梦。两三年下来，原本可以拿2个IND，变成最快的还在做安评，看似pipeline丰富了，价值孰高孰低，不言而喻。至于上马其他业务，牵扯精力和资源更是不言而喻。

如果创始人不是自己亲自上马操盘增量，而是和其他核心产品或业务的公司组合呢?其实仍会面临时机选择的问题。创业公司灵活的决策优势，依赖于简单明确的治理结构，没有多头决策(见过某6人平分股权的美国生物技术公司，一团乱麻)。公司成立伊始，自身体量尚且有限，拉上另一支队伍合并，看似壮大了规模，但却以稀释决策权作为代价，还必须处理好不同团队治理、文化等系列问题，这些对创业公司的效率都可能是致命的。

太多明星强强联手的创业团队，起步不到一年半载就分崩离析，归咎起来就是在决策时，谁也不服谁，没有人能力排众议拍板，或者迟迟议而不决，这如何能做下去?反过来，成功的加法往往都是在企业自身达到一定体量之后。贝达做药，乐普做支架，泰格做服务，都是夯实了核心基本盘之后，再去寻求一些自己能够hold住的模块做增量，主次必须是分明的。

3、莫为表面光鲜做加法

做拼盘，讲故事，诚然这些都是企业拉升价值的常见套路。但是同样套路不见得谁都适合。上市公司做点加法，即使业务做不成，好歹公告出来也能割一把韭菜。上了规模的企业底子厚，做点加法，成功了就是新的增长点，不成功也损失得起。初创企业不能这么干，战战兢兢融个几百几千万，夯实核心业务尚须精打细算，不要说子弹不足，连时间恐怕都是倒计时的。到日子进度不达预期，后面就是一步慢，步步慢。

不要说初创企业，就是含着金汤勺出身都够呛。某互联网巨头数年前号称大举进军医疗健康板块，成立子公司，上来就是高薪挖人喊颠覆，几乎每天对外公告增加新业务。两三年下来烧钱无数，一把大拼盘之下，核心业务依然混沌不清，几百号人恨不能各自为政，营收数据不知水份几成。自我感觉无比良好，殊不知业内看来就是地主家的傻儿子，徒增笑耳。

数量不多的pipeline，或者不够多元的业务，真的就是不够sexy?未必。只要质量足够高，需求足够好，成长预期确定性仍然够高。减少繁琐的管理风险本身就是优势。

做加法有门槛吗?其实没有。上下嘴唇一碰，各类媒体和分析报告满天飞的都是各种模块组合畅想。舆论和股市都喜欢这些故事，但是创始人自己要有清醒的认识。需要拿出什么代价，有什么预期风险，能带来什么收益，想清楚了再加不迟。否则只落个表面光鲜，还打乱了企业原先的发展节奏，耗损资源，对企业得不偿失。

千万不要低估管理规模扩大带来的挑战，千万不要低估多模块业务磨合协调带来的挑战。pipeline从2个到20个，业务从1项到10项，50人的公司，500人的公司，5000人的公司，每上一步都是无数的坎。十余年前那么多CRO起步群雄逐鹿，到如今，只有药明康德做到这个规模，其中管理历经何等变化，冷暖自知。

规模企业想做加法，有的是资本和人才会主动过来。反而是创业初期，从0到1是最难的，最需要聚焦。集中创始人的精力和资源，做好核心产品或业务才是当务之急。不切忌为扩张而扩张，为规模而规模。组一个不大的团队，找靠谱的机构，融一些够用的钱，夯实基础，做到一定规模。届时再上马新产品，扩张新业务，事半功倍。

事实上，成功的企业加法，往往出现在大环境较好，诸事顺风顺水的时候。资本环境宽松，讲个好故事，估值迎风涨，拿到大额融资，还是有不少机会能做成。然而如今这个时刻，是这样吗?不要因为开年股市涨了一波，就认为资本寒冬已过，真到牛市新起点了。现实不是在券商的口号中，而是在身边的感受里。

跳出医药行业环顾四周，美团京东在收缩业务，碧桂园恒大在裁员打折。莫说加法，更多企业反而在选择做减法，这似乎是当下环境中更加明智的举措。减法对企业就不是进步?恐怕未必。唐代布袋和尚有首诗，《插秧歌》，不妨仔细体会下其中的智慧：

手捏青苗种福田，

低头便见水中天。

六根清净方成道，

后退原来是向前。